對范圍、進(jìn)度、成本的管控是項目管理中最重要的三個(gè)管理維度，統稱(chēng)“三控制”，在新東網(wǎng)內部項目管理中叫“管控三角形”（TCS，Time、Cost、Scope）。這三者之間不僅要做到自我閉環(huán)嚴格管控，也要做到相互關(guān)聯(lián)、相互制約、相互提升、相互促進(jìn)，同時(shí)又要做到三者缺一不可的高效平衡，就像三角形的三條邊，其中任何一邊有變動(dòng)，另外兩條邊也會(huì )隨之變化。而質(zhì)量是三角形中心的核心元素，也是項目三角形的“眼睛”，項目三角形的任何一個(gè)邊發(fā)生變化都會(huì )影響項目質(zhì)量，項目質(zhì)量與三個(gè)邊也相互約束。

什么是項目管理？PMBOK是這樣定義的：項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應用于項目活動(dòng)，以滿(mǎn)足項目的要求。項目管理可歸類(lèi)成五大過(guò)程組，即啟動(dòng)、規劃、執行、監控及收尾。

管理一個(gè)項目通常包括（但不限于）：

• 識別需求；

• 在規劃和執行項目時(shí)，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望；

• 在干系人之間建立、維護和開(kāi)展積極、有效及合作性的溝通；

• 為滿(mǎn)足項目需求和創(chuàng )建項目可交付成果而管理干系人；

• 平衡相互競爭的項目制約因素，包括（但不限于）：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預算、資源、風(fēng)險等。項目的具體特征和所處的具體環(huán)境會(huì )對制約因素產(chǎn)生影響，項目管理團隊應對此加以關(guān)注。

   

這些制約因素之間的關(guān)系是：任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會(huì )影響至少一個(gè)其他因素。例如，縮短工期通常都需要提高預算，以增加額外的資源，從而在較短時(shí)間內完成同樣的工作量；如果無(wú)法提高預算，則只能縮小范圍或降低質(zhì)量，以便在較短時(shí)間內以同樣的預算交付項目最終成果。項目干系人可能對哪個(gè)因素的重要程度有不同的看法，使項目情形變得更為復雜。如此一來(lái)，改變項目要求或目標可能會(huì )引發(fā)更多風(fēng)險。為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確評估項目狀況，平衡項目要求，并與干系人保持積極主動(dòng)的溝通。

調整項目三角形的時(shí)間邊（T邊）

在執行期間對項目進(jìn)行工期分析后，有可能發(fā)現項目的實(shí)際工期超出了原來(lái)的預算工期，此時(shí)存在多種方法可以調整項目工期。選擇的方法受到各種約束條件如資金、項目范圍、項目質(zhì)量等影響。

在項目范圍不變的假設前提下，最有效的縮短工期的辦法是調整項目關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，具體做法是縮短一些工作任務(wù)的工期，如分配額外資源加速進(jìn)度、安排一些工作任務(wù)同步進(jìn)行及加班等方法。在采取縮短工期的各種措施時(shí)，要對風(fēng)險進(jìn)行重點(diǎn)識別及管控，如分配額外資源加速進(jìn)度，會(huì )增加溝通及技能的風(fēng)險，則需提高建設團隊在培訓、沖突管理及團隊建設等方面的成本；工作任務(wù)同步進(jìn)行會(huì )增加返工的風(fēng)險，則需提高返工和質(zhì)量控制的成本；長(cháng)時(shí)間的加班，除需增加加班成本外，同時(shí)均會(huì )影響前兩項的成本。

實(shí)際上，當調整項目工期時(shí)，項目成本可能會(huì )增加，資源可能會(huì )被過(guò)度分配，并且項目范圍也可能發(fā)生變化。因此，調整項目工期需要結合項目實(shí)際情況及綜合考慮干系人的需求及期望而采取相應的適當措施。

【新東網(wǎng)案例分析】某通信運營(yíng)商建言系統

某通信運營(yíng)商建言系統在項目建設啟動(dòng)時(shí)就面臨2個(gè)人在3個(gè)月內要完成20人月的系統建設的時(shí)間緊、人員緊缺問(wèn)題。為保障項目各個(gè)里程碑的順利執行和按時(shí)交付，項目建設初期就注重項目范圍、項目質(zhì)量的把控。需求調研階段在考慮客戶(hù)期望與必需實(shí)現的基礎上與客戶(hù)進(jìn)行溝通和取舍，將項目建設按階段性迭代的方式進(jìn)行。為防止需求了解不充分及后期返工的風(fēng)險，需求調研時(shí)非常注重原型的確認，將客戶(hù)的初始需求轉化為原型界面，原型能直觀(guān)反映系統的預期效果，便于確認客戶(hù)的真實(shí)需求。

在項目質(zhì)量方面，由于建言系統項目是采用多單位、多研發(fā)小組的協(xié)同研發(fā)方式，為防止各研發(fā)小組對需求理解的偏差而造成后期返工，需求和設計模型的確認必須經(jīng)過(guò)正式評審，評審會(huì )由項目經(jīng)理、需求經(jīng)理、架構分析師及核心研發(fā)成員等共同參與，以保障對需求功能、業(yè)務(wù)邏輯的充分理解及每日跟蹤項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度情況，并適時(shí)做出進(jìn)度調整。項目最終如期完成驗收，且客戶(hù)滿(mǎn)意度高，多次向我司研發(fā)部領(lǐng)導提出表?yè)P，并于驗收后馬上啟動(dòng)下一期工程的建設規劃。

調整項目三角形的成本邊（C邊）

降低項目成本最直接的方式可以通過(guò)縮小項目范圍、減少需求或工作任務(wù)以使占用的資源下降，以達到成本降低的目的?？s小范圍，同時(shí)項目的工期也會(huì )隨之縮短。

假設項目范圍不變，則需重新調整項目的預算和成本，可以從優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)率方面入手。優(yōu)化資源配置通常是對任務(wù)估算及分配的資源進(jìn)行驗證，發(fā)現和消除存在的浪費，如難度、復雜度系數不高的任務(wù)，無(wú)需安排高級人員投入。提高生產(chǎn)率的方式有引入一些自動(dòng)化工具，如自動(dòng)化代碼走查工具、測試工具等；還可加大公司現有系統資源或公共組件的復用率，以提高代碼編寫(xiě)的生產(chǎn)率。

另外，通過(guò)評估與分析質(zhì)量成本的投入產(chǎn)出比，在項目前期即開(kāi)展合適的質(zhì)量預防措施，如人員培訓、改進(jìn)設備、階段過(guò)程文檔評審等，以降低項目后期的返工和維護成本。

【新東網(wǎng)案例分析】珠寶連鎖企業(yè)的珠寶平臺

珠寶平臺由多個(gè)子系統組成，包含web官網(wǎng)、微商平臺（微官網(wǎng)、微信公眾號管理平臺、微商）、金融服務(wù)平臺（pc端、手機端、微信端）等。因發(fā)起人要求5個(gè)月內平臺必須上線(xiàn)并對接試點(diǎn)客戶(hù)，以爭取市場(chǎng)先機。若完全從零開(kāi)始建設幾個(gè)子系統，以當下團隊資源預估至少需要8個(gè)月，不僅工期太長(cháng)無(wú)法滿(mǎn)足發(fā)起人的要求，且成本高、部門(mén)績(jì)效壓力太大。通過(guò)充分、深入分析系統需求，項目組發(fā)現公司已有的小微商號、小額貸平臺及部分模塊可以初步滿(mǎn)足平臺中微商平臺、金融服務(wù)平臺的需求。最后項目充分利用公司現有的資源進(jìn)行產(chǎn)品整合，針對不支持的功能和系統進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)和個(gè)性化改造，大大縮短了珠寶平臺的整體工期，使得平臺于6個(gè)月內完成上線(xiàn)。

調整項目三角形的范圍邊（S邊）

管理項目范圍主要作用在于定義和控制哪些工作應該包括在項目?jì)?，哪些不應該包括在項目?jì)?，為項目成本、項目工期和項目資源需求的估算提供依據。因此，合理恰當的范圍定義對于項目的成功至關(guān)重要。若項目范圍定義不清或項目范圍管理得很糟糕，項目執行期間會(huì )頻繁發(fā)生項目變更的情況，這些變更會(huì )干擾項目運行的節奏，導致實(shí)施工作的返工，增加項目實(shí)施時(shí)間，降低勞動(dòng)生產(chǎn)率和團隊士氣。項目的最終成本會(huì )比預期的總成本高，項目工期也可能延遲。

項目實(shí)施期間變更是不可避免的。對于相關(guān)干系人提出的新需求或修改需求要進(jìn)行合理的引導及控制，確保所有的變更請求均通過(guò)規定的變更控制過(guò)程進(jìn)行處理，避免出現項目范圍蔓延，而導致工期的延長(cháng)或者成本的增加。因此，需求確認是關(guān)鍵控制點(diǎn)，對接收到的變更需求進(jìn)行分析，將影響結果反饋給需求提出者，并得到CCB（變更控制委員會(huì )）的認可以作為進(jìn)度和成本基準變更的依據。

【新東網(wǎng)案例分析】某物價(jià)部門(mén)的物價(jià)監管和執法系統建設項目

物價(jià)監管和執法系統是物價(jià)部門(mén)為提高商品價(jià)格執法效率、加強價(jià)格監控而建設的系統，由執法與價(jià)格監控兩大模塊組成。在項目需求調研過(guò)程中，得知執法模塊中的企業(yè)庫功能需要調用企業(yè)信用庫的數據，但是現有物價(jià)部門(mén)已有的企業(yè)信用庫還不健全，無(wú)法獲得完備的企業(yè)信用信息。新東網(wǎng)項目經(jīng)理將此風(fēng)險反饋物價(jià)部門(mén)的項目接口人，經(jīng)過(guò)多次協(xié)商修改了項目的需求范圍和驗收標準。

在二階段價(jià)格監控模塊需求調研過(guò)程中，項目組識別到一個(gè)重要的需求風(fēng)險：由于物價(jià)部門(mén)熟悉價(jià)格監控業(yè)務(wù)的人員調崗，其中價(jià)格匯總模塊的需求，新東網(wǎng)項目經(jīng)理始終無(wú)法與最終用戶(hù)達成一致。項目經(jīng)理將此情況反饋給物價(jià)部門(mén)的項目接口人，但因時(shí)間緊迫，難以在短時(shí)間內協(xié)調各個(gè)相關(guān)部門(mén)配合一致完成需求工作，所以又將此情況上報至物價(jià)部門(mén)高層領(lǐng)導，經(jīng)過(guò)物價(jià)部門(mén)高層領(lǐng)導的協(xié)調及雙方重要干系人的評審，在項目范圍整體不變的情況下，最終確定調整價(jià)格監控模塊，使得物價(jià)監管和執法系統一期順利交付和驗收，并在上線(xiàn)后深受當地及國家發(fā)改委價(jià)監部門(mén)的好評。二期建設正在緊鑼密鼓地完成中，并有望在全國推廣。

項目質(zhì)量受三邊約束

調整項目三角形的三邊均會(huì )對質(zhì)量產(chǎn)生影響，如壓縮進(jìn)度、減少質(zhì)量預防與保證成本投入、主要干系人的需求未得到實(shí)現等。相反，項目質(zhì)量也牽制著(zhù)項目的進(jìn)度、成本、范圍。

項目質(zhì)量主要從質(zhì)量的保證措施與故障維護兩個(gè)方面分別對項目的成本、進(jìn)度起影響作用。在排除產(chǎn)品故障和確保產(chǎn)品恢復功能時(shí)產(chǎn)生的成本、工期，與提高產(chǎn)品質(zhì)量所帶來(lái)的成本、工期之間具有互相矛盾的關(guān)系。項目的質(zhì)量越差，在前期所投入的故障排除成本和時(shí)間就越少，而因質(zhì)量的不合格所造成的損失就越大，從而增加了維護成本和時(shí)間；與之相對，項目的質(zhì)量越高，出現的故障越少，前期所投入的故障排除成本和時(shí)間增加，那么后期的維護成本和時(shí)間也就隨之降低。

質(zhì)量是項目和產(chǎn)品的生命，成功打造一個(gè)項目的關(guān)鍵首先是產(chǎn)品質(zhì)量，只有質(zhì)量好的產(chǎn)品才能成就品牌，尤其是在開(kāi)發(fā)早期，一定要把好質(zhì)量關(guān)，否則就容易功虧一簣。

項目質(zhì)量的提高，除了倚賴(lài)QA（質(zhì)量保證）和QC（質(zhì)量控制）的配合，更重要的是在規劃設計、開(kāi)發(fā)環(huán)節中進(jìn)行控制。因為QA僅對于流程是否符合規范進(jìn)行控制，僅解決了要做什么的問(wèn)題，而無(wú)法解決怎么做的問(wèn)題。“怎么做”光靠流程、控制點(diǎn)是難以達到的，而且過(guò)程中的細節問(wèn)題很難去全部規范完備。解決怎么做的問(wèn)題，則需要在源頭上去控制，而且在控制過(guò)程中還需要注意方式方法。例如，開(kāi)發(fā)過(guò)程中要求的編碼規范、安全規范及設計規范等等。而這些往往就是QA難以做到，也非QA能力范圍之內，即使做了也難以控制好，這就需要技術(shù)管理者們進(jìn)行管控，同時(shí)靈活把握方式方法。

實(shí)際項目執行過(guò)程中，結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，不斷總結項目管理經(jīng)驗，從中權衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功交付并取得預期的效果，才能贏(yíng)得客戶(hù)、發(fā)起人的信賴(lài)和支持，使企業(yè)在行業(yè)內樹(shù)立良好形象并獲得長(cháng)足發(fā)展。

新東網(wǎng)自2005年導入軟件能力成熟度CMMI模型以來(lái)，于2008年通過(guò)CMMI3級認證并在2011年通過(guò)CMMI5級認證，加強了軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程規范化管理，有效改善了軟件產(chǎn)品各生命周期的管控方式和力度，并提升了新東網(wǎng)產(chǎn)品的交付能力。